サブスク時代 - Kindle Unlimited
サブスクはデフォルト
サブスク時代に突入して
今まで抵抗があったサブスクもデフォルトになってきましたね。
とは言っても、日本も昔からサブスクがありますが
サブスクという言葉を使っていなかったため
ピンと来ていないかもしれませんが
代表的なものは、携帯でしょう。
月定額というサブスクもあれば
月ごとの支払いというだけで金額は使うサービスによるなどもあります。
前者は、携帯電話の基本料金はそうですが
使用料は後者となります。
ネットフリックスやAmazon Primeは前者の月定額に当てはまりますね。
よくあるeラーニングも定額制ですね。
自分が使ってきたいいなと思うサブスクの中で
最近気に入ったものを紹介します。
Kindle Unlimited
読書が好きな人に限りますが、私はこれはお得だと思います。
月額980円で和書12万冊以上、洋書120万冊以上が読み放題です。
1冊購入すると1000円以上しますので、有料図書館のようなイメージ。
図書館の場合は、全て借りられてしまっていたら借りられませんが
Kindle Unlimitedでは、いつでも借りることができます。
一度にキープできる冊数は限られますが
読み終わったものの「サービスを終了する」をクリックすることで
次の本をダウンロードすることができます。
全てを読む必要はない
読書は昔から好きですが、矛盾する二つの喜びがあります。
- 読破した時の喜び
- 好きな箇所だけ読み習得して次へ行く
この2つのやり方が非常に好きです。
特に１は多くの方がそこに喜びを感じていると思います。
Kindle Unlimitedでは、何冊読んだかを記録してくれる機能があります。
本を端末から削除しても、履歴が残っているので
気になることを思い出したかったら
また借りればいいのです。
またKindle作家さんというのがいて
Kindleのみで出版されている作家さんの著書は
読みやすく作られているものが多いです。
これには理由があって、
売れた際に印税が70％入るというのもあるのですが
1ページ読まれるごとに0.5円貰えます。
ということは、好きな箇所だけしか読まれなかったということがあっても
微々たる額も入ってくるのです。
買われる必要もないのです。
読む側にも出版する側にもWin Winなシステムですね。
音楽でもこういう風になっていればいいのにと
長いことバンドをやっていた自分は思います。
読破しやすい書かれ方
ブログでよくありますが
短い文章で、改行が頻繁にあり
ページをめくる頻度が非常に速いペース
というような書かれ方をしているものがあります。
こういう本を中身が少ないと批判する人もいるかもしれませんが
購入でも500～700円の間で販売されていることが多いし
どうせ読み放題なのだから、長かろうが短かろうが
関係ないと思います。
全て知っていることだと思えば、その本を終了にすればいいですしね。
同じ作家さんは、似たテーマを似たような書き方で次々と出版します。
なので、短い時間でサクサクと読み進めていくことができ
知識を蓄えることができます。
私は今、2歳と4歳の父親で、リモートワーク、家事などもしなければいけないです。
となると、自分の時間が殆ど取れません。
風呂に入っていても、トイレに入っていても
娘たちは入ってきます。
一番の自分の時間を確保できる時間帯は
早朝です。
早く起きて、子供たちが起きてくるまで
幼稚園の時間が来るまでの間に、自分の時間でこなしたかったことをします。
1～2時間くらいでしょう。
その間にできるだけ、早く読み進め知識を蓄えたいと思えば
このキンドル作家さんの本は重宝します。
依然、Amazon Audibleをサブスクしていましたが
当時は、月額＋本の購入で高くつきました。
それでも、上記の理由で時間がないため
家事や育児をしながら本の内容を吸収できるのは
Audibleくらいだったので続けていました。
暫く、停止して、Kindle Unlimitedを始めています。
Kindle Unlimitedは、ながらはできませんが
速読が可能ですので、自分のペースで進められます。
Audibleは、あくまでもレコーディングされたものを聞くので
終了するまでには時間がかかります。
また当時は、コインが月に一枚無料でもらえ、それで本が1冊購入できました。
ペースで言うと、本の購入がなければ月1冊ペースです。
冊数が優先順位の1位になっている場合は
Kindle Unlimitedに軍配が上がるかと思います。
本が好きなら、ぜひ試してみて下さい。
正しい道の真理
正しい道は、険しいこともある
正直、往々にしてこの真理は正しいと思う。
「正しい」の定義によりますが、日本語でいう「本当」の意味でつかわれる「図星」という言葉があります。
これは、会話をしていてよくつかわれますが、往々にして、事実が周囲に対して胸を張って正しいことだ、と言えないことに自分がか関わっていたり、指摘されたくない否定的な事実を指摘されたときの「当たっているでしょう？」という意味でつかわれる言葉ですが、「本当」または「事実」という意味で間違いないと思います。
この「図星」になると、人は「事実」を嫌います。
簡単な道のりには、この指摘されたくない事実が多く絡んでいます。
後ろめたさがある事実に関係している人は多くいることでしょう。
会社が不正をしていたとして、その事実を下っ端の人間が見つけてしまった。
その事実を経営幹部に指摘した場合、2つの可能性があります。
- 経営幹部が不正に気が付き、不正を正す。
- 経営幹部が不正にが付かれたことをリスクを感じ、あなたを排除する
どちらも経験があります。
１の対応をしてくれた人は、不思議と他へ転職されるか、異動させられています。
つまり、理解を示してくれた人ほど、自分の前からいなくなるという真理があります。
多くの皆さんも、職場に限らず、自分に影響を与えてくれたり
自分のために動いてくれたりした人ほど、かなり高い確率で
自分の前からいなくなっているはずです。
逆に、自分に多大な負担や無駄な時間を与えた人ほど
いなくならず、自分の方が先にいなくなる確率の方が高いと思います。
ただ、ここにもまだ捨てたもんじゃない真理が隠されていて
あなたを苦しめた人というのは、他の人も苦しめている可能性が非常に高いです。
もちろん、特に標的になったのは、あなたかもしれないですが
その人のネガティブな態度を何とかしたくて困っている人は
かなり多くいるものです。
ネガティブな態度をとっている人は、同僚、部下であれば
上司の立場か、上の立場の人から諭してもらうことができるでしょう。
しかし、その人物が自分の上司、または社長であることもあります。
自分の職場の社長に標的にされたことが、実は2回、直属上司で1回あります。
結果として、私が先に転職しましたが
二人の社長は私の退職直後に辞職をしています。
直属の上司も、私の退職後、数年後に突然前触れもなく退職したそうです。
そのように、誰か一人を標的にする人は、周囲からも気づかれており
そういう人というのは、いずれ自分からいなくなるという真理です。
標的になっている場合は、毎日がつらいですから転職することをお勧めしますが
もし標的になっていない場合は、いずれいなくなるので
その時が来るのを待ちましょう。
正すことができる人に相談
まず、社内で上司などにハラスメントを受ける場合、人事に相談するかもしれません。
私がいた某日系企業では、人事が社長の血縁の旦那さんで気が弱く
社長をはじめ、各部署の部長からも下に見られていました。
そうなると、人事からの助言があまり頼りになりません。
しかし、外部から週数回だけ人事部長を雇っていました。
この方は、司法書士の方でもあり、血縁関係とも独立していたため
素直に相談ができ、なおかつ、経営幹部にも物申すことができる人でした。
この方に相談することで、私の上司との軋轢は、どちらかが辞めるまでは
解決に至らない状態と判断し、私の方から辞めることを申し出ました。
辞める当日まで、陰湿な扱いはありましたが、辞めれば解放されると
我慢をして転職活動期間を過ごしました。
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問題は、社長にハラスメントを受けた時です。
国内企業の時と、外資の時で1回ずつあります。
国内企業の時、私は海外での現地採用の人間でした。
採用されたときの社長は、駐在の方でした。
非常に理解力もあり、話を聞いてくれる方でした。
先ほど言及したように、このような人材は、自分の前からいなくなってしまいます。
案の定、入社して1年もたたないうちに帰国命令が下り、本業と関係ない
グループ会社へ飛ばされてしまいました。
次に社長へ昇格したのが、当時、同じように駐在で来ていた社員で
前社長を帰国させるよう動いた人物でもありました。
この人物が後に、私にパワハラをしてくることになります。
その人が社長になって初年度は問題なく時が経過しましたが
何か私に腹を立てるようになり、それがハラスメントへとエスカレートしました。
ハラスメントの内容は、仕事ができないような環境にさらされることでした。
一番多くのテリトリーを渡されましたが、一番出張費用が少なく
営業できない環境にされました。
それでも、飛行機代を削り、車で中西部まで往復し、通る個所にあるお客さんを
片っ端から訪問するキャラバンで営業を無理やりしました。
飛行機を使うよりは、安く済みましたし、宿泊するホテルもモーテルに近いので
安く済みました。
業績は上がりましたが、パワハラは収まることはありませんでした。
そんな折、社長が、私のエリアに出張に来る頻度が増えたことがあり
疑問に思い始めました。
今では便名をGoogleすると、その日程が出ます。
すると、出張先ではない場所が入っているのが何度が確認されました。
それに気が付いたのは私だけではなく、他の駐在のスタッフから
他の現地スタッフも行動がおかしいといい始めました。
出張と私用が混同しているということが分かったためです。
厳密にいえば、宿泊とかはプライベートの際は自分で支払っているので
問題ないといえば問題なかったのかもしれませんが
社内の誰もが行動を把握していなかったため不審に思ったというのが正しいでしょう。
最初、私がハラスメントだと周囲に相談した時、私の勘違いなんじゃないのか
と流されることが多かったのですが、その不審な行動の後、ハラスメントに関して
信じてくるようになりました。
ちょうど、そのころ、前社長が本社に戻れることになり
そのタイミングでハラスメントに関して相談をしました。
内容を理解してくれた後の返事には
「この事実を担当部署に報告することはできるけれど、その報告が原因で
会社にいずらくなる可能性も高くなるけれど、それでも大丈夫ですか？」
というものでした。
その時は、退職を覚悟していたので、先のことに関しては
既に動いているから、報告をしてもらいたい、と伝えました。
その後、海外事業部の人が出張で来られ実績報告などのミーティングで
招集がありました。
しかし、本当の理由は、社長の不審な行動に関するヒヤリングを行うためでした。
前社長が、人事へ報告を入れたのち、本部では大ごととなり
対策本部が作られたとのことです。
なぜなら、その問題行動のある方は、以前も同地区に駐在に来ており
公私混同がもとで帰国をされた方だったからです。
本部の人事も変わり、米国経験が長いということで戻してもらえましたが
やはり同じ公私混同の問題が報告されたため、帰国命令が決定されました。
ただ、あとに据える人は誰になるか、ということで、他の海外地区の方を
動かさなくなるため大ごとになった流れです。
最終的に、私はその方が辞める前に退職をしたため、すべては事後報告でしか
聞いていないですが、帰国命令が出たにもかかわらず受け入れ部署がなく
最終的には自分で退職をされたということです。
今回は、相談した方が、本部の人事部に話を通せる方に相談したことで
問題が解決されました。
次に、外資の例です。
ここは日本法人を開けたばかりの海外の同族会社です。
私が採用されたときの社長は、前の例同様、理解力のあるできる社長でした。
しかし、今回も入社して数ヶ月ほどで、この方は退職されます。
転職ではなく、長期の休暇を取り、そのあと自分で起業されたようです。
私が入社した際には、すでに新社長が決まっておりましたが
全くタイプが違う人物。ただ海外での経営に関して長い経歴があって
採用されたのだと思います。
しかし、新社長が日本法人を私物化するような不審な行動が目立ってきたことで
もともと彼の手腕に心配を抱いていたグローバルのヘッドが内々に
彼の不審な行動に関してのヒヤリングを我々に求めてきました。
営業を中心とするチームでヒヤリングに協力しましたが
これが仇となり次々にハラスメントの被害を受けることになります。
面食らったのが、我々はグローバルの営業ヘッドから依頼を受けてヒヤリングに
回答したにも関わらず、その調査でグローバル人事のヘッドが来日し
当の本人と話をして、今回の件は彼が変な報告をされた被害者であるという
結論に至ったということです。
グローバルのヘッドが主導で行ったことにも関わらず、
ヒヤリングにかかわった人間が自分の意志で報告をしてきたというように
報告されたのです。
この日を境に、なかなか見つからなかった営業＆マーケティング統括部長を
社長の前職から引き抜き、その人を据えました。
前職の人の話では、この社長と新統括部長で、前職の社員の3分の２を解雇し
入れ替えたそうです。
彼が着任すると、真っ先に人が切られ始めました。
まずは、グローバルへ報告をした人物の一人である社員が
出社と同時にデスクに紙きれが置かれており、XXの部屋でXX部長がお待ちですと
書かれてあったのです。
行ってみると、「今、この瞬間から会社の出入りを禁止する。関係各所への
連絡も禁止。PCを置いてこの話が終わった直後から事務所を出ること。」
と言い渡され、解雇となりました。
その方は、契約で働いていましたが、契約満期まで3か月もありました。
そのため、満期までは給料は支払われるだけラッキーだよ、と捨て台詞を吐かれて
さよならでした。
その直後、社長より、その社員は、今、このメールをもって本法人に所属はしてない旨
通達が流れてきました。
さて、次の標的が私でした。
その方と私の共通点は、英語ができるということでした。
皆のコミュニケーションを英語にまとめたのが私とその方でした。
私への攻撃は、統括部長が着任してすぐの評価の面談の席でした。
社長は手を汚さず必要な内容だけを私に伝えて席を外し、
部長は私に会社を辞めた方がいい、という流れて話をしてきました。
その方との初めての面談で自主退職の圧力をかけられるのは何とも変な話でした。
この人物が来てから、次々と人が辞めさせらて行きました。
特に契約の人は、契約更新がなくなり辞めていきました。
明らかに人を入れ替えるために呼んだと誰もが勘繰るような動きでした。
私は、所謂、Performance Improvement Programのようなものを言い渡されましたが
その条件をクリアしました。
しかし、その上司は、条件をクリアしたのに辞めてくれというのも
変な話なので、あと３ヶ月は様子を見ます、という執行猶予みたいな言葉を
言い渡します。
しかしここで、神が下りてきたのか、突然、その上司が長期休暇を取ることになります。
体調を崩したことによる長期療養とのことでした。
その間、彼のポジションは不在として、戻ることを待つというスタンスとなりました。
私にとっては、戻ってくること自体が地獄の再開なので、迫りくる苦痛を待つような
日々が続きました。
数ヶ月が経過し、上司は戻ってきました。
それからは、私との接点は多くはありませんが、その代わりに
各営業は、全てキーアカウントを担当しているにもかかわらず
私からはキーアカウントを全て取り上げ、小さなパパママストアのみを
担当させました。
また新たに加わった営業メンバーにもキーアカウントを与え
私が担当しているアカウントが店舗を増やすと、別の営業に譲らされました。
モチベーションが低くなる日々を何とか続けた矢先
上司が再び長期療養でいなくなり、今度はメンタルを患ったということで
退職していきました。
これが１年くらいの間で起こったことです。
その上司が退職したのち、部長のポストが不在となりました。
私は、当時デジタルの商品を率先して販売していたことで
デジタル商品専属の担当をやってみないかと社長に打診され快諾しました。
その時点で、私は通常のセールスマネージャーから離れ
営業のアシスタントをしていた人物が私の引継ぎをすることになりました。
その時点で私はセールスマネージャーに戻れない状況になりました。
快諾してからすぐに新しいポジションの契約書にサインをする時期が来ました。
人事と社長と私で新しいポジションの契約について説明を受けているときに
私のポジションからマネージャーというタイトルがなくなっていたため
マネージャーのタイトルがないけどと確認したら
マネージャーではないから、年収は１０％ダウンします
と初めて聞かされた。
この時点で、しまった！と思ったのですが、ダメもとで
「この契約に署名をしなかったらどうなりますか？」
と聞いたら、
「もう営業は人数足りてるし、空いているポジションもないから
辞めるしか方法がないです」
と伝えられたのです。
打診の際に確認しておくんだったと後悔をしましたが
相手の方が一枚上手でした。
鉄則ですが、快諾する前に給与がどうなるのかを示す必要があります。
相手が言わないようであれば、自分から確認しないと違法ともいえるような
圧力で攻めてきます。
新しいポジションは、3ヶ月後からの契約なので
急いで転職活動をして、1ヵ月は10％ダウンの給料で働くことになりましたが
何とか次の転職に成功しました。
もっと腹立たしかったのは、私が辞めるという通達があった日から数日後
私を除いてフィールドトリップがあり、その場で
社長が退職するという通達があったとのことです。
私に恨みを抱いていたのは、契約書サインの時にも表れていましたが
あのタイミングで社長が辞める通達するのであれば
私が新しいポジションを快諾した時には、すでに辞めることは決まっていたはず。
そこまで引きずり自主退職へ追い詰めた執念深さは見事かもしれません。
この件に関しては、人事も若いマネージャーしかおらず
社長にはモノ言えない人だったため、人事へ相談しても無駄だったでしょう。
そこで、最終日に、グローバルのオーナーで会長職に退いたばかりの方に
以下のような趣旨のメールを書いて事実を伝えました。
「社長は、就任した直後から不審な行動が目立ち、そのことでグローバルの営業の
ヘッドから不審な行動の調査に協力を依頼されて協力したものの
最終的に協力したメンバーがひどい圧力で退職を余儀なくされました。
日本の法人はまだ若いけれど、グローバルの働く姿勢が日本には全く
順守されていないので、一度、調査してみて下さい。
今日が私の最終日となりましたが、今までありがとうございました。」
という趣旨でした。
すると5分もたたないうちにオーナーより返信がきて
「一番つらいときに事実を把握できず、退職まで追い詰めてしまったことは
非常に申し訳なかったです。次からは、私（オーナー）独自で調査を入れます」
という返信を最後に事務所を後にしました。
後日談で、私が新しい職場へ転職して数ヶ月後、前職の方にお会いし
その後、どうしているのかを訪ねると、
私がメールで伝えた不審な行動をとっていた人達全てが
360度評価を受け、赤裸々に当時の横暴ぶりを指摘されたとのことでした。
当時の社長が一番横暴でしたが、上手いことフェードアウトしました。
Linkedinを見ると、当時の社長はシンガポールへ渡りまた社長業をしていました。
その事実を見ると、「正し」くするには権力が必要だという「真理」が存在します。
だから、簡単な道のりではない、ですよね、多くの場合。
DXはCEOではなくコロナ主導
コロナ主導のDX
うちもそうだったけれど、DXはコロナのおかげで進んだという企業は少なくないでしょう。
恐らく、コロナの前にDXを提案しても、経営陣に却下された人も多いのではないでしょうか？
少なくとも、私は、個人的にコロナには感謝している。
まず、リモートワークが当然の環境になったこと。
リモートワークは、前職では営業に行っていると思わせて、こっそり自宅で仕事をしていました。
理由は、オフィスに行っても同じ事しているし、往復で2時間かかる、その2時間分、早く終われるか、または遅く始められるから。
今の会社では、とにかく電車賃の高いエリアに住んでいるため、定期代は浮く。
何よりも事務所に行くと、昼飯を買うか食べに行く。
安いかもしれないがコーヒーも買いに行く。
定期代は、昼ご飯代、コーヒー代で864,000円が年間のざっくり経費になる。
その中で定期を除く264,000円は自腹なわけです。
もし、定年後のために投資している人がいるとすれば26万は年間投資に回せます。
5年で130万、10年で260万を投資にまわせるか、手元に残る計算になります。
考えてみると、それだけ使っちゃっているわけです。
お金持ちというか、お金を残す最大の方法は、使わないことです。
コロナで景気が低迷していると世の中で騒がれているときに、私の会社でも勿論、売上は鈍化しましたが、実は、若干昨年に及ばずというところで着地をしました。
それどころか、グローバルでは、予算を達成し、その翌年は、アジアを除き多くの海外勢が予算を余裕で超えた成績で着地したりしていた。
日本を含めてアジアが低迷した理由の一つに、DXが進まなかったことです。
勿論、DXといってもいろいろだが、景気が低迷→現金を使わずにため込んでおく
これは、結果的にその年の成長も鈍化させるし、翌年の成長の下地も作れないから、翌年も低迷にさせる、非常に悪循環な経営判断だと思います。
デジタルにいかないなら、オフラインにお金を使うか、オフラインに投下しないなら、デジタルに投下するか、メリハリをつけるべきです。
昔ながらの日本企業のマインドであれば、現金をため込み、販促費用を使わなかったから利益が残ったということと、販促をして利益が出たことが、同じ利益のように片付けてしまいます。
システムや働き方をデジタルへ方向転換しなかったことが、どれだけの人災だったかが、コロナにより明らかになりました。
コロナにより、リモートに切り替えたことで、9ヶ月で達成する利益額を達成することができました。
これは、明らかに、今まで利益率が低かった要因の一つに多くの経費が掛かっていたことがあげられます。
営業マンは、取引先に行かなければ売り上げは立たない、と思い込んでいました。
Zoom会議で打合せするのは、先方に失礼だと思い込んでいました。
仕事をしている証明が、出勤だと思い込んでいました。
出社しないと、仕事に必要なコミュニケーションをとれないと思い込んでいました。
申請のハンコには、デジタル捺印は有効ではないと思い込んでいました。
申請時のハンコは、必ず本人が押してなければ有効でないと思い込んでいました。
会食をしなければ、取引先との関係構築から売上がたたないと思い込んでいました。
この全てをコロナが、瞬時に目覚めさせてくれました。
全てが数ヶ月のうちにデジタルへ移行しました。
数十年もかかったことが、コロナというマスクより小さなウイルスのおかげで、経営陣を頷かせることに成功したのです。
お金が…お金が…時期早尚…が口癖でなんでも却下されてきました。
パンデミックで売上も落ちたのに、デジタルにすぐにシフトができました。
お金あったんじゃん！
うちは、まだデジタルに一部をシフトできたのでいい方ですが、コロナの力をもってしても、出勤という呪縛から解放されない中小企業はまだまだいました。
うちも、グローバルではなく、国内企業で国内にしか支店や事務所を構えていなかったら、変わっていなかったと思います。
海外本社が鶴の一声で転換するよう指示が出たから、変わったに過ぎません。
世の中を変えられるのは、結局CEOの判断
コロナがCEOに転換を強制できたところは、今後も新たな働き方で生き残れるでしょう。
しかし、こういう状況下でも、社員一人一人にPCを渡せる予算がないと、リモートワークもできない状況を繰り返すCEOの判断もあるのです。
どの企業にも、何かを変えたい、世の中を変えたい、世の中に貢献したい、と思っている人は必ずいます。
しかし、彼らの提案は、大抵一蹴されます。
それは、その組織にとっては非常に時期早尚だったりするからです。
今年60を迎えたり60代のCEOの多くは、世の中がものすごいスピードで変化している「変化」に対して、全て反応する必要はないと思っていますという人が大勢います。
勿論、その通りかもしれませんが、そういうCEOは、結局、任期中、前例のないことを戦略として指揮を執ることをしないでしょう。
うちの場合は、あくまでもグローバルが強かったに過ぎません。
日本が歴史の中で顧みるべきことは、「淘汰」を人為的に食い止めてきたことです。
「淘汰」は、環境の変化によって生き残るために形や生き方を変えてきたものが生き残り、現環境に対して、合わない昔のままの生き方をしたものが、徐々に姿を消していく自然の摂理なのです。
自然の摂理を人為的に食い止めたがために、「変わることを恐れた」人々が多くの企業の経営を担っている形として残っているのです。
「変わることを恐れる」のは、「考えることをやめた」のと同じです。
思考を停止すれば、何もそれ以上の成長はしないでしょう。
成長をしないという戦略もあるかもしれませんが、成長をしないで生き残れるほど、世の中は甘くありません。
どんな大企業でも、いつか社会の環境変化の被害にあいます。
JRがいい例でしょう。
誰もが、都内で電車通勤を利用する人が少なることなんて思いもしなかったはずです。
JRで赤字が出るのは、遠い田舎だけの話だと鉄道関係者は思っていたはずです。
新幹線は、海外の同様な列車と比較すると、運賃が高いです。
出張だから払えるといってもいいでしょう。
家族全員分をあの料金払いたくないと誰もが思っているはずです。
新幹線で潤っていたJR東海は、大きな損害をコロナにより受けた形となりますが、コロナが来なければ、誰も気が付かなかったはずです。
JRは、ハイパーループで先を越された
アメリカでは、イーロンマスクのHyperloopTT、バージングループのVirgin Hyperloop、中国でも進められています。アメリカに関しては、Hyperloopが民間の移動のみならず、貨物の運搬としても提案されています。
でも、ハイパーループの原型は、私が子供のころからあったリニアモーターカーです。
私が小学生の時から聞いた言葉ですから、30年も未完成のまま今に至り、アメリカに急速に追い抜かれているのです。
イーロンマスクがインフラを変えると最初に言ってから、7年しか経過していません。
リニアを実現できない色々なわけがあるのかもしれませんが、アメリカ国内の稼働がまだですが、ブラジルなどにもすでに計画が提案されています。
なぜ、日本ができなかったのか？
厳密にいうと愛知県に愛知県高速交通東部丘陵線というのがあり、それがリニアの作りになっているとのことです。
でも、リニアモーターカーの構想は、HyperloopのようにJR東海が開発している超電導リニアL０系のことで、高速で目的地に到着することを目的としているはずで、ローカル線の一つのために考えられたわけではない。
なぜ、鉄道大国に日本がリニアでここまで遅れをとったのか、を知りたい。
昔も今も、正直日本はモノづくりでは世界一ともいえる要素が多くあります。
しかし、世の中に先に出るのは、海外勢ばかり。
小さな企業というなら分かりますが、いまだにサービスや運営で世界一の新幹線を運営しているJRのような大企業で、新幹線でかなりの収益を出しているJRがなぜハイパーループに先行できなかったのか、残念でならない。
もしかしたら、私が知らないだけで、Hyperloopの後ろにJR東海が絡んでいるのかもしれないなら、まだいいとしても、それもないのであれば、単純に追い抜かれただけと考えてしまいます。
Hyperloopには、色々な可能性があります。
リニアは、旅客鉄道としての情報しかなかったので、アメリカの貨物運搬の提案では、完全に先を越されました。
これ以降に登場しても、革命でもなく、革新でもなく、すでに開発された技術やアイデアの国内開発バージョンといわれることになったリニア。
日本は、一旦リセットされないと本当に変わることはできないのかもしれません。
努力すれば報われる vs 努力で報われるとは限らない
努力で報われるとは限らない
私の結論は、こちらです。
努力すれば報われるには完全に賛同はできませんが、似ている言葉で「継続は力なり」なら賛同します。
「努力」は、努力の内容や目的が漠然とし過ぎているから賛同できませんが、「継続は力なり」は、継続していることのパフォーマンスは確実に上がることを示唆しています。
その通りだと思います。
ほぼすべてのことが人並みにできないけど、ゲームをやらせると、まず間違いなくいい実績を残せる人というのは確実にいます。
e-Sportsが注目されてきて、ゲームが得意の人は、ただのお宅のような扱いを受けていた時代がありました。
しかしながら、そのような人が大金を動かす世の中になると、その人たちが芸能人のようになるわけです。
では、彼らは「努力をしてきた」のでしょうか？
正確な答えは、好きなことをやり続けた、が一番正確に近い回答のような気がします。
努力で報われた経験をいくつ挙げられますか？
正直、私は一つもありません。
小学５～６年で、特設サッカークラブというものに所属しました。
所属している半分以上のメンバーが、週末にサッカークラブに通っているつわものです。
私は、放課後にサッカーをするだけの、ルールを知っているプレイヤーの一人に過ぎません。
努力をして、毎日朝練に出ました。
練習試合でもスタメンで出るようになりました。
リーグが始まると、出場することはありませんでした。
サッカーは、小学校卒業と同時に辞めました。
中学に入りバスケ部に入部しました。
理由は単純で、兄がバスケ部に入っていたことで、先輩も私のことをかわいがってくれたこともあるし、自分も続ければそれなりにやれるだろうと思っていたからです。
入部すると現実がはっきりと分かりました。
自分が所属したバスケ部は、毎年同レベルの強さを保てる学校ではなく、1年ごとに強い、弱いが交互にやってくる育て方になっていたことが分かりました。
不運なことに、私の代は、弱い世代だったのです。
入部した時の3年生が、弱い世代だったのですが、すると次の世代が試合に多く出場することがあり、試合慣れをして、次の代がメインになったときに、強さのレベルが上がります。
すると、強いメンバーで固められたところに、次の若いメンバーを交代で起用することが殆どなく、次の代は、自分の代がメインになるまで、一度も試合を経験したことがないなんて言うのがざらでした。
強い学校であれば、うまく回しているのかもしれませんが、私のいた学校では、うまく全体を回していませんでした。
予想通り、私の次の代は強い代になりました。
弱い代になると、精神的にも卑屈になる部員もいて、「どうせ俺らは試合にも出れないし、練習する意味なんてない」と考えるようになるので。
そう思うのはもっともでしょう。
なぜなら、練習＝努力、と考えるならば、練習＝試合に出る、がその報いともなるからです。
この目標のために練習するわけです。
試合中の声出しのために練習なんかしません。
では、スタメンの人は、どうでしょうか？
練習を普通にしていてスタメンが当たり前の人の場合、練習＝試合に出る、ではないでしょう。
もしかしたら、関東大会出場、全国大会出場、となるかもしれません。
では、その両大会ともに出た人の、次なる報いはどこになるのでしょうか？
極論を言うと、今バスケを始める子供なら、NBAやB-Leagueの選手として、職業とするところが究極の目標になるかもしれません。
私の兄は高校までバスケを続け、それなりに試合では実績を上げてきました。
全国レベルではないにせよ、全国出る人も、県大会に進む程度の人達でも、心で感じている苦労や苦痛は同じレベルなのです。
その兄が、社会時になり50手前で、「自分はバスケに集中して高校を終えたけど、しんどくても続けた向こうに何があったかと言われれば、何もなかったと今は言える」
と言っていました。
トドのつまり、NBAに行かないなら、目標達成を感じられないのではないでしょうか？
つまり、ミニバスから始めた自分の努力はNBAかB-Leagueの選手にならない限り、社会的にバスケ選手の1個人としては認められない、という真理があります。
今でこそB-Leagueは知られていますが、それでもB-Leagueに入っていても、バスケやらない見ない人でも知っている、マイケルジョーダンみたいに認識される人は、ほんの一握りしかいないでしょう。
そういう意味では、努力の報いがどこにあるかは、個人差がありまちまちで、年を重ねるごとに報いの内容も変わるので、努力で報われるとは限らない、という考え方の方が、健康的な心理状態を保てる気がします。
これは、会社の評価にも言えることです。
組織により、評価の仕方が変わるので、何とも言えませんが、私の会社では、相対評価になります。
学校の通信簿と同じです。
仮に、クラス全員が毎回100点しかテストで取らなかったとしても、AとBとCの評価に分かれるわけです。
学校側は、生徒が常に成績が良く、いい学校へ進学すれば、学校の株も暴騰し花が高いでしょうが、実際に全校生徒全員ハーバードに行ける学力があると、現行の評価制度では、評価できないわけです。
クラスの中には、成績上位の生徒と下位の生徒が必ずいるもので、下位の生徒程、学校側としては重荷を背負っているように感じているのかもしれません。
しかし、冷静になって考えてみて下さい。
下位生徒のおかげで、相対評価をつけやすいのです。
いわば、下位生徒が犠牲になってくれているのです。
それを忘れないでください。
それを否定するなら、絶対評価に切り替えて、万年テストの成績が100点であれば、全員に等しくAを上げられる評価をしてあげるべきです。
会社と違ってオールAを全員に与えたところで、ボーナスを評価に値する額渡さなければならないなんてことはないんですから、惜しみなくありのままを評価するべきですよ。
評価でもう一つ例を挙げるとすれば、芸人です。
売れっ子芸人と滑り芸人と大きく分かれているようにも見えますが、滑り知らずの芸人がいるから、ウケる芸人が比較対象になってウケているという見方も間違いではないと思います。
全員が、売れっ子芸人のレベル並みの話術があれば、恐らく売れっ子はいなくなるでしょう。
その証拠に、アメトークでは、それなりに面白い売れっ子芸人がひな壇に座りますが、漫才やフリートークでの面白さが出ない場合もあります。
それは、他と比較されて埋もれたりするからです。
人の評価は、必ず比較対象があっての評価にはなりますが、会社の売上成績や学校のテストの成績は、絶対評価でしかるべきだと思います。
まとめると、無暗に「努力すれば報われる」と部下や子供に教えると、その人たちの何年もの人生を台無しにすることになりかねないので気を付けましょう。
苦手を克服する vs 得意に磨きをかける
得意に磨きをかける
「苦手を克服する vs 得意に磨きをかける」の私の結論は、
得意に磨きをかける
です。
これは、あくまでも考え方であって、人によって実績や感じ方が異なると思います。
私の過去の経験で自分に当てはまることや、他人と共感できる真理としては、苦手を克服するという考えは、FACT（実態）よりも精神論が根底にあるように思う。
一番わかりやすい事例では、学校の成績や会社での成績だと思います。
英語が超得意で国語が超苦手な生徒だった私は、苦手だった国語に対してなぜ苦手になったんだろう、と思いました。
英語は、そもそも外国の言語。
一方で国語は母国語。
冷静に考えて、誰でも母国語が強いはずなのに、国語となると苦手になるのです。
受験のスタートで日本史も国語並みに成績が悪かったですが、同じ悪い点数でも、国語に抱く感情と日本史でのそれは、異なっていました。
国語は、なんでできないんだろう→理由が分からないから、さらに抵抗が高まる
日本史は、出来ない→でも歴史自体は面白い→抵抗はなくなる
国語は点数のために勉強するのに対し、日本史は点数より「もっと知りたい」が先行していました。
結果、日本史は、得意ではないけど、好きな科目、得意か不得意かのカテゴリーで言うならば、得意分野へ感情は移行していきました。
国語ができない疑問に追い打ちをかけたのが、読書好きだったことに対しての矛盾です。
国語って読書が好きであれば、自然と得意科目になるイメージありますよね。
私は、小さいころから、読書が好きで本ばかり読んでいました。
通学中も電車の中では、常に本を読んでいました。
試験になると、点数が悪いのです。
そうすると、ますます国語だけが好きではなくなり、得意不得意のカテゴリーでいうと不得意のまま学生時代を終えることになります。
もしかしたら、国語が克服できれば、国立大学へ行けたのかもしれない。
そう思うことはあるけれど、得意科目と、好きな科目だけを追いかけてもいいと思います。
なぜかといえば、好きでないことをやらなければ受け入れられないところに入ったとします。
そういう場所でも、必ず自分が苦手だったことと対峙することになり、それが原因でその場にいたくなくなっていくものです。
つまり、自分の将来の方向性を決めるうえで、苦手を克服しないことが一番近道なのです。
周りと足並みをそろえて進むと、最後まで、結局私の強みは何だったのかがぼやけます。
一方で、私は英語だけが得意でした。
高校を終えて、アメリカへ留学しました。
帰国して外資系で働いています。
この3行を読むと私の強みは英語だったんだとわかるでしょう。
自分をブランディングしてきたつもりはないけれど、自分の意志に対して忠実でいることが、他人から見て分かりやすい、ブランディングが出来上がっているのです。
苦手を克服して、得意を凌駕した経験をお持ちの方はいますか？
この経験は、自分自身ではありません。
また、他人を見ていても、まだそれを見たことがありません。
会社の部下で、恐らくこのお客さんを苦手としているんだろうな、と思うケースがあります。
何年たっても、そのお客さんの数字が上向きになることはありません。
かといって、苦手を克服するよう指示もしません。
それは、自分が指示をされて、苦痛を感じながら営業を続け、多少の数字の回復はあったにせよ、会社が期待するほど目立つ回復を経験したこともありません。
得意なものであれば、誰でも、それについて自主的にあれこれ考えます。
上手くいかなければ、うまくいかなかった原因を自主的に探り、新たな提案も自主的に見つけ提案し、など、なんでも自主的に動くことでしょう。
その自主性が成長につながります。
つまり、得意に磨きをかけることは、技術の向上だけでなく、自身の成長をも達成するのです。
苦手を克服することが、多くの場合、徒労で終わるのは、「なんでやらないといけないんだ」のような感情が大きくパフォーマンスの向上を阻んでいます。
グロースマインドセットでないものは、成長にはつながりません。
いくら部下に強要しても、あなたの成績ごと、一気に下がっていくことでしょう。
あなたが上司の場合、部下が一人しかいないのであれば、部下の苦手部分（顧客）は、あなたの成長戦略から外し、部下の得意分野の中で戦略を設計した方が、部下のメンタルにおいても、技術のパフォーマンスにおいても建設的で達成した時に心から満足できる自信を得るでしょう。
あなたに言われて、いやいや苦手なことを続けて、それが自分の成績の達成につながったとしても、部下本人は、「どうせ自分が信じて進んだ道ではないし、結局、上司の言っていることが正しかったということを証明させられたにすぎない」と心の中で思うものです。
上司であるあなたが、プレイングでない限り、部下の成績が、そのまま、あなたの成績になります。
部下が複数いるのであれば、誰か一人でも、その苦手分野をそつなくこなせる人がいれば、その人に全て任せるべきです。
基本的に司令官であるあなたが口を出すのは、出さなければ、明日の会社の存続も危ぶまれる、くらいの危機的状況の際に、トップダウン管理で口を出すしかないでしょう。
それ以外は、部下に任せること、任せた以上、最後まで本人の意思と感性で完遂させることが重要だと思います。
苦手なことをさせられて、嫌な思いで決して得意に変わることもなく、部署の業績がいい成績を収め、苦手である自分が表彰されたとしましょう。
そんな表彰さえも素直に喜べず、苦手なので不完全で終わった感覚が強く残っており、上司が部下を大事にしている姿を見せつけているパフォーマンスに見えたりもするのです。
つまり、無理やりやらせると、いいことまでを悪い解釈をするように心がゆがんでくるのです。
それくらい、苦手なことを続けることは苦痛なのです。
冒頭で、苦手を克服することは、一種の精神論だと言及したのは、苦手克服の行動自体が、自分が学生の頃に水も飲ませてもらえず部活を続けさせられた、「気合で乗り切れ～」の精神論がもとになっているような気がしてならないからです。
なので、苦手なことを克服したいという自分の意志がないのであれば、無理に克服しなくても、明るい未来は、他にもまだまだあると考えて下さい。
なんちゃって外資あるある
殆どなんでもエクセルで管理
これは、かなり多くの企業が当てはまると思う。
国内企業然り。
どこへ転職しても、すべての管理をエクセルでやろうとする。その割に、エクセルにたけている人はいない。vlookupとpivotで全てをやろうとする。
エクセルを毎日のように使っている人なら理解できることだと思いますが、エクセルは、生データの量が多すぎると、一つ一つの操作に時間がかかります。SaveやOpenに時間がかかります。カップ麺が半分は出来上がるレベルの時もあります。
また時系列で追っていきたいときにも不向きです。
会社によっては、Salesforceのような基幹ソフトを使用している企業もあると思いますが、これから未来のものを追っていきたいときや、販売予測など、瞬時に出せるので非常に便利です。
とはいえ、全社に導入となるとまとまったお金がかかるため、導入はしない決定をする中小企業は多いです。
あと法人事務所の場合は、本国が導入していないと、普通に導入できないという縛りがあるのも特徴的。
外資と聞くと「効率がいいものを好む」という印象がありますが、確かにそういう面もありますが、非効率で行われている事実も多く存在します。
古株が常にえらい
これは、なんちゃって外資の中でも、もと日系企業を買収して、その組織が外資に変わったという企業に多いです。
歴史のある国内企業で古い文化が横行する企業あるあるで、新入社員を是が非でもキャラ付けしたがる社員が古株にいます。
その企業の文化を判断するのに私が使う指標は、年下社員に敬称を使うかどうかで判断します。
よくあるこてこて国内企業のように、「呼び捨て」にしている人が未だ役職者にいる場合は、この企業文化は、多少なりともがん細胞に侵された文化と判断します。
大多数の人間は、相当精神力が強い人を除き、人の背中、特に自分より目上や役職の高い人の背中を鏡として、その組織での振る舞いを学んでいきます。
指揮を執る人が、呼び捨てしたりキャラ付けをする性格の人であれば、そのあとに続く人も、それが処世術なんだと勘違いをして、同じことを周囲の人間にしていきます。
がん細胞と同じで転移していきます。
がん細胞は、根幹を取り去らない限り、永遠と転移しますし、また根幹治療が終わっても、その文化を受け継いだ人が残っていれば、ゆっくりと転移していき、文化が残ります。
是が非でも、すべてを完全に取り除かない限りは、この文化を変えることはできません。
本社の行動規範を違反ばかりでも気にしない
働いたことのある企業の本社の行動規範の中に、「いじめ」や「ハラスメント」を厳しく罰するという項目がありました。
恐らく、殆どの企業の行動規範に書かれてあると思います。
しかし、そこでは、「いじめ」に近いことや「皆のいる前で大きな声で叱責」したり、精神的に追い詰めて「自主退職させる」ような動きを、経営者と幹部がしていました。
私は、当時、標的にはされていませんでしたが、今の標的が退職した後、次の標的を見つけるのが、そういう幹部の常です。
現に、入社してから毎月のように人は辞めていき、どこへ転職しても、数年経過する前に古株へとなっていくことが多かったです。
やがて、自分も標的になり退職した方が、何倍もいいという状況になり、次のなんちゃってへ移るというサイクルを今でも経験しています。
結局、リクルーターを介すと、このような環境下の企業を右から左へ移動するだけで、自分の成長にはつながりません。
ハンコがないと成立しない
コロナのおかげで行政のドキュメントにもハンコがいらなくなりました。
コロナ様様だと思います。ありがとう、コロナ様
しかし、企業の中では、ハンコからは完全に脱却できず、電子ハンコに変わっただけというところも多いはずです。
しかも、外出していて電子捺印を自分で押せないため、あらかじめ押した状態で承認手続きの書類を回付していきます。
そこに外出先からスマホでチャックして、承認します、と入力して回付するわけですが、電子捺印が押されていても、承認します、といういう言葉がメールになければ認められません。
ということは、電子捺印は、メールの「承認」という言葉よりも重要ではないということですよね。
だったら、承認します、というメールだけでいいのではないのでしょうか？
こういう文化的なものは、そういう文化が必要ないと思う人が社長にならない限り、一生続くというのが困りものです。
政府でさえ、「なし」にしているのに、いまだにハンコから抜け出せないのはいかがなもんか。
ハンコに何を求めているのか
ハンコでないと、監査に問題なのか
では、なぜ、自分が以前いた外資のいくつかは、ハンコなしで手書きのサインかメール内のApprovedという言葉だけでOKだったのか
あからさまなパワハラとCCを使ったパワハラが横行
あからさまなパワハラで経験したことをリストすると、
- 支社長から、一番多くのテリトリーを渡され、出張費用を一番少なく割り当てられ、実施する営業活動、ほぼすべてNGとされた中で予算を達成しなくてはならなかった
- 上司に「殺されたいですか？」というメールが送られてくる
- 新しい上司を通じて必要に自主退職を迫られる。
- 自分ではないが、大勢の社員がいる前で、大声で一人の社員を集中的に叱責している。これが海外の本社で禁じられているにも関わらず、社長も見て見ぬふり
- CCに複数の人をつけて、一人の社員を執拗に叱責する
米国のドラマや映画を見ていると、一人の社員を叱責する際、部屋に呼びドアを閉めて行う光景をよく見る。
声を荒げないといけないといけないだろうと分かっていて、相手にせめてもの敬意を払った行為であることは間違いない。
日本は、そもそも自分より格下か年下に敬意を払うなんてことは頭にない。
長く生きたものが偉いという世界がまだ続いている。
間違っていても、年上が偉い、という文化が横行しているが、勤続歴も称賛に値するが、生産性があるかないかを、まずは確認すべき
結果や成長がみられなければいりません、という何らかの意思表示も時には必要。
ただ、それは、その人材が営業の数字を高める、という目的にのみ採用されている場合に限ります。
別の部署で才能を発揮できれば、素直にそちらへ異動して貢献を高めることはありだと思います。
日本の企業は、幸か不幸か、淘汰をされない国。
どれだけ遅れをとった業務を続けても何かしら生き残っている。
経済が沈んだままなのも、淘汰がなく、成長株が生まれていても、古株停滞企業も停滞のまま残っているため、経済全体が引きあがらないのが現実。
コロナで中小企業を救う施策が何度も出たが、救済施策を出しても支持率が下がるのだから、淘汰させればいいと思う。
淘汰させても救っても結果的に支持率が下がるなら、今まで実施してこなかったことを実施して爪痕を残した方が国のためになる。
少なくとも総理が何度も変わっているのに、経済が変わらないという事態は避けれるはずだ。
ベースアップしたというニュースを聞くと笑ってしまうが、大手企業だけがしているにとどまっている。
ベースアップは、今の会社にきて初めて経験した。
それ以前に経験したことはなかった。
中小企業でブラック企業は、政府が何を言おうが関係ない、というスタンスだからブラックなわけで、総務省が通信業界をつついたように、次はブラックと認定された企業を徹底的に調査して介入するくらいした方がいいと思う。
もともと「いじめ」は大人の世界の「嫉妬」から生まれた卑劣な行為が、子供に伝播したものに過ぎない。
子供は、最初はいじめを知らない。
子供が口にすることは、聞いたことや見たことが最初は多いだろう。
人のやっかみを言う場面に出くわせば、やっかみを言うことが日常だと思うようになり、マネをしていく。
テレビやSNSでいじめを見れば、それが常態化してくるだろう。
いじめは、企業文化から生まれたもので、嫉妬の多くは、一見女性が多いように見えるが統計的には男性の方が多いようである。
パワハラをメールに残す
これが、最もリスクのある行為で、企業は監視すべきことだと思う。
パワハラの加害者は、どうせ訴えられることはないと思っているし、最悪、訴えられても企業が訴えられるだけで、自分個人が訴えられることはないと思っているだろう。
企業は、こういう加害者が目に見えないところでハラスメントをしていることに気が付かなかったとしても、被害者がメンタルが強くで法務に強く、お金持ちの知的に戦いを挑んでくる人間だったとしたらどうだろう？
メールに残ったパワハラの痕跡は、残らず証拠として保管、提出され、完膚なきまでに法廷で叩かれ、賠償責任を取られるだろう。
日本企業は、訴訟に関して、そんな財力は社員にはないと思っている企業は多いし、実際に泣き寝入りしている数の方が多い。
しかし、訴訟に敏感な海外の企業の日本法人でも、代表は何も危機感がない。
こういう事実は、日本に進出している大きな海外企業は知っておくべきことだろう。
人材には投資しない
単純にヘッドカウントが少ないという「人材に投資しない」という意味もあるが、ヘッドカウントに投資しないことをポジティブに考えれば、一人の効率を上げれるシステムにすれば、生産性が向上するということだ。
しかし、この両方をしないというのは、意外と多いのではないかと思う。
- ヘッドカウントを増やさない
- システムを効率化して少人数でも同じパフォーマンスが出るよう改善するには、まとまったお金がかかるから、今はやらない。
「今はやらない」という言葉は何度も聞いてきたが、その後、同じ議題が検討されることは殆どない。
耳が腐るほど聞き、見てきたことなので言っておこうと思うが、「費用対効果」とか「カタカナマーケティング用語」を連発する上司やマーケターは、9割近く、その施策を行った場合の費用対効果の出し方やマーケティングに関して、実用的な知識が全くない人が多い。
費用対効果という言葉を何度も出す人ほど、実行がないことが多く、なぜが承認をする側に多くいる。
その申請がNGであれば、どうすれば承認までたどり着けるかを伝えるべきで、伝えたのち、最終的にその条件はその施策で実現できないということを理解させることが重要だと思う。
そういうことも言えない人ばかりが承認する側になっている企業は中小企業には数多く存在する事実は、知っていた方がいい。
非効率のものでも雇用を守るために維持する
これは、ある意味、自分もその状況になれば助かるしと思う反面、本人も企業にとっても建設的な助けにはならないと思う。
本人は、定年が来るまでおとなしくしていようという作用が働くのと同時に、企業は、ヘッドカウントが一杯なので追加できないと、人数制限というところに指標を置き、能力や何が必要かということをベースに考えていないことになる。
日本は、海外のように簡単に解雇ができないという環境はあるが、それでも外資で働いた人は、朝出社したら上司または同僚が解雇されていた、という経験はあると思う。
本当に解雇が難しい国なら、そんなことが起こることはないだろう。
また強制的に解雇するにあたり、勤続年数に対してまとまった金額が必要だとしても、そのロスはその年だけだ。
翌年は、有能な人材を雇い上昇していくので、生産性が低い人材を5年雇い続けるよりかはマイナス要因は少ない。
ここで、では解雇される人の生活はどうなる？という意見が出てくると思うが、逆に聞きたい。
生活を守らなければならないんだったら、なぜ企業とともに社会の流れから取り残されない流れについていく努力ができないのか。
自分も自主退職に何度も追い込まれたのでわかるが、辞めてくれとお願いされ、退職後働き口がない状態より、自分で探す選択を選んだ場合なら、企業はある程度、転職先を探す期間に寛容になってくれることも多い。
意外と効率的と思われている外資系でも、全くそうではない外資系もあるので、転職先はよく精査しよう。
プレイングマネージャーしかいない
プレイングマネージャーやディレクターしかいないのは、規模が小さいスタートアップに多いと思うし、プレイングだからこそ、一人に多く支払えるという利点もあると思う。
しかしながら、プレイングだけで成長できるのは、ある一定のレベルまでで、将来的に本格的にビジネスの核になるほどのレベルまで大きくしたいなら、プレイングでは無理だと思う。
今は、B2C、D2C、B2Bと様々なチャネルがあり、ECに関していえば、購入する側は簡単に見えるが、商品ページを全SKU分登録するのには、かなりの手間を要する。
最低でも5人はいないとチームは大きくはなっていかない。
営業一人ひとりには得手不得手もあり、人数が少なければ不得手のチャネルも時間を割かないといけない。
ここで質問。
苦手なことを克服して、得意なもののパフォーマンスをしのいだことがどれだけありますか？
多くの場合、平均レベルまでリフトアップさせることができたとしても、もともと得意とする分野のパフォーマンスレベルを超えるまでに至るには、かなりの時間を要すると思います。
毎年の売上予算は、昨年よりも上を目指すわけだから、50％のパフォーマンスだったものを100％持って行っただけでは絶対に足りない。
さらに言うと、100％の力を出しても、100％着地できることはほぼないことを考えれば、100％以上を出し切れるものを磨いて、50％のものの結果を補填した方がいい。
また50％しかドライブできない所に、それを得意とする人が別にいたとしたら、その人に任せた方が、いい着地ができるに決まっている。
そういう意味で、プレイングというのは、常に不得手のものもやらなければいけないし、任せる人がいないので、一生不得手の成績のままが続くことを考えると非常にリスクだと思う。
そういう理由から、その業界の全体図を見たい場合は、指揮系統と実行部隊が切り離されていて、営業という活動一つに集中できる企業に一度は行ってみるのは悪いことではない。
その代わり、自分の役割は、本当にその部分しかないので、組織全体を見たいという人には不向きかもしれないが、20名弱の企業で営業はプレイングのみ5名以下、すべてプレイングの中小に行っても、営業がマーケをやることはないし、営業は営業のままだ。
状況は何も変わらない。
でも、働いている環境が、業界でシェアが高かったり、世界的に認知度が高かったり、施策にかけられるお金が一桁多かったりする企業の景色と、業界シェアの地図にも名前も載らず、海外では有名だけど、創業国だけで有名で、日本国内では、ほぼ誰も知らないというレベルで見られる景色とは全く違う。
景色が違えば、成長の種類も度合いもすべて違うことは知っておくべきだろう。
リアルな外資となんちゃって外資
外資の理想と現実
私には、米国で日系企業、日本で海外企業に働いた経験があります。ベースとする国から見ると、どちらも外資系になります。そして、二つともに共通するのが、海外法人というところ。
理想と現実はあるけれど、大きく分けてこの中にお2つの理想と現実がある。
リアル外資系
いわゆる大企業に分類される外資系。例えば、アマゾン、マイクロソフト、フェイスブック、グーグルなど、日本の海外法人においてもシステムから働き方から、経営やビジョンに関するマインドセットが、所謂、本国のものと極限まで似ているか、一緒の企業
海外法人において、社長や重役のメンバーの殆どが現地の人で構成され、現地の文化、商習慣をベースに経営されている外資系企業
海外にある日本企業の海外法人の場合、会社名こそ日本と同じだが、現地法人の社長は日本国籍以外の方を任命し、その中に日本からの駐在が０か数名いるのみ。
現地法人社長が駐在の人であっても、システム、ビジネスの在り方、マインドセット、ビジョンすべてにおいて、現地の文化に基づいているもの。
なんちゃって外資
本丸は、確かに海外に本社を持つ大きな海外企業だが、国内に海外法人として存在している拠点は、名前だけ外資、システムはぎりぎり本国と統一しているにしても、マインドセット、働き方、ビジョン、人の扱い方に関するほぼすべてのことが、日本古来のものから変わっていない外資企業
スタートアップなのに成長マインドセットがない
ざっくり、2つに分けましたが、このなんちゃって外資の経験をした方は、意外に多いはずです。
この二つに関して、市場のシェアは全く別物として考えていて、企業文化に関しての違いに言及します。
私は、米国の日系企業で就労を開始したのが社会人の始まりでしたが、入ったところは極めて日系企業こてこてでした。
業種柄、中国人、韓国人が営業にはいましたが、米国人が採用されても、恐ろしいスピードで辞めていきます。
米国でも海外法人に転職をしましたが、なんちゃってから抜け出せている日本のグローバル企業は、トヨタなどの大手自動車メーカーくらいだったと思います。
なんちゃって外資のリスク
なんちゃって外資に転職をして、やばさに気が付き転職活動にさっそく入るという経験をした人は多くいると思います。
しかし、ここに負のスパイラルが存在します。直接、企業に応募をする形をとる場合は、Linkedinなどで大手外資の求人をあたることは多いと思います。
または、Linkedinに経歴を英語で載せている人であれば、それをみた本国の人事の人から面接に招待されることがあるでしょう。
リクルーターを通して求人をしている外資はマーケットにたくさんあります。しかしながら、自分が転職した先がやばい外資と思い転職を再度考えても、リクルーターを経由する外資も、同じ理由で人が辞めた穴埋めが大部分を占めます。
また、マネージャー職で転職する際、新しいポジションもマネージャーが多く、給与は上がることはあっても、職責やそのレベルは似たか寄ったかで、新しい場所でも成長せずに、社内政治に生き延びるので精一杯の状況で、また次のなんちゃってへ移ることが多い。
仕事ができる人が存在するリアル外資
リアル外資で働いたことがない自分が経験がないまま言うのはおこがましいが、なんちゃってに在籍して、リアルが取引先の時があります。
自分が営業担当で商談に行ってわかることは、仕事が恐ろしくできるな、って瞬時に思えるプレゼンや資料を目の当たりにした時です。
まず話がシンプルで端的。見れば瞬時に状況がイメージできる資料が出てきます。
複雑な状況を話しても、「要点」を瞬時に理解してくれます。
なんちゃっての内部の承認申請時に、プロジェクトに関して、説明をシンプルにしても詳細を伝えても、「難しくて分かりません」という回答が返ってくる。
ここで言えることは、「相手に理解させることができなかった私の落ち度」と「理解力の高くない人が、申請を承認する側にいる」というハードルの高さだ。
承認する側は、NOというのは問題なく、その理由が、話を理解したうえで利益に結び付かないから、良い投資とは言えない、などの理由になっていればよいが、どんなに話を聞いても難しくて分からないから、議論はそこで止まり、もしかしたら、その次に話が理解できる人がいても、この議論の存在すら気が付かれずに1年が終わってしまうのです。
リアル外資で承認を通すのが難しいというのは、当たり前にあると思いますが、恐らく「なんちゃって」で起こっているハードルとは、地球と火星ほど違う次元の話のレベルの高さだと思う。
だから、自分が見習うべき、メンターにすべき優秀な仕事をできる人材がリアル外資にはいると思いますが、なんちゃっては、終身雇用の名残のまま、出来る人が去ってしまった後、引き継ぐ適切な人材が外部から集まらなかったことで、古い人がそのまま残ったものが多いですし、スタートアップ企業だと平均勤続年数が2年ほどしかないので、仕事ができる人が仮にいたとしても、見習い身に着けるほど在籍していません。
上で述べたように、外資では給料はいいという可能性はどこでもありますが、思い描いている外資像が大きく異なる世界が多くあることも念頭に入れて転職活動に励んでください。
