なんちゃって外資あるある

殆どなんでもエクセルで管理

これは、かなり多くの企業が当てはまると思う。

 

国内企業然り。

 

どこへ転職しても、すべての管理をエクセルでやろうとする。その割に、エクセルにたけている人はいない。vlookupとpivotで全てをやろうとする。

 

エクセルを毎日のように使っている人なら理解できることだと思いますが、エクセルは、生データの量が多すぎると、一つ一つの操作に時間がかかります。SaveやOpenに時間がかかります。カップ麺が半分は出来上がるレベルの時もあります。

 

また時系列で追っていきたいときにも不向きです。

 

会社によっては、Salesforceのような基幹ソフトを使用している企業もあると思いますが、これから未来のものを追っていきたいときや、販売予測など、瞬時に出せるので非常に便利です。

 

とはいえ、全社に導入となるとまとまったお金がかかるため、導入はしない決定をする中小企業は多いです。

 

あと法人事務所の場合は、本国が導入していないと、普通に導入できないという縛りがあるのも特徴的。

 

外資と聞くと「効率がいいものを好む」という印象がありますが、確かにそういう面もありますが、非効率で行われている事実も多く存在します。

 

古株が常にえらい

これは、なんちゃって外資の中でも、もと日系企業を買収して、その組織が外資に変わったという企業に多いです。

 

歴史のある国内企業で古い文化が横行する企業あるあるで、新入社員を是が非でもキャラ付けしたがる社員が古株にいます。

 

その企業の文化を判断するのに私が使う指標は、年下社員に敬称を使うかどうかで判断します。

 

よくあるこてこて国内企業のように、「呼び捨て」にしている人が未だ役職者にいる場合は、この企業文化は、多少なりともがん細胞に侵された文化と判断します。

 

大多数の人間は、相当精神力が強い人を除き、人の背中、特に自分より目上や役職の高い人の背中を鏡として、その組織での振る舞いを学んでいきます。

 

指揮を執る人が、呼び捨てしたりキャラ付けをする性格の人であれば、そのあとに続く人も、それが処世術なんだと勘違いをして、同じことを周囲の人間にしていきます。

 

がん細胞と同じで転移していきます。

 

がん細胞は、根幹を取り去らない限り、永遠と転移しますし、また根幹治療が終わっても、その文化を受け継いだ人が残っていれば、ゆっくりと転移していき、文化が残ります。

 

是が非でも、すべてを完全に取り除かない限りは、この文化を変えることはできません。

 

本社の行動規範を違反ばかりでも気にしない

働いたことのある企業の本社の行動規範の中に、「いじめ」や「ハラスメント」を厳しく罰するという項目がありました。

 

恐らく、殆どの企業の行動規範に書かれてあると思います。

 

しかし、そこでは、「いじめ」に近いことや「皆のいる前で大きな声で叱責」したり、精神的に追い詰めて「自主退職させる」ような動きを、経営者と幹部がしていました。

 

私は、当時、標的にはされていませんでしたが、今の標的が退職した後、次の標的を見つけるのが、そういう幹部の常です。

 

現に、入社してから毎月のように人は辞めていき、どこへ転職しても、数年経過する前に古株へとなっていくことが多かったです。

 

やがて、自分も標的になり退職した方が、何倍もいいという状況になり、次のなんちゃってへ移るというサイクルを今でも経験しています。

 

結局、リクルーターを介すと、このような環境下の企業を右から左へ移動するだけで、自分の成長にはつながりません。

 

ハンコがないと成立しない

コロナのおかげで行政のドキュメントにもハンコがいらなくなりました。

 

コロナ様様だと思います。ありがとう、コロナ様

 

しかし、企業の中では、ハンコからは完全に脱却できず、電子ハンコに変わっただけというところも多いはずです。

 

しかも、外出していて電子捺印を自分で押せないため、あらかじめ押した状態で承認手続きの書類を回付していきます。

 

そこに外出先からスマホでチャックして、承認します、と入力して回付するわけですが、電子捺印が押されていても、承認します、といういう言葉がメールになければ認められません。

 

ということは、電子捺印は、メールの「承認」という言葉よりも重要ではないということですよね。

 

だったら、承認します、というメールだけでいいのではないのでしょうか?

 

こういう文化的なものは、そういう文化が必要ないと思う人が社長にならない限り、一生続くというのが困りものです。

 

政府でさえ、「なし」にしているのに、いまだにハンコから抜け出せないのはいかがなもんか。

 

ハンコに何を求めているのか

 

ハンコでないと、監査に問題なのか

 

では、なぜ、自分が以前いた外資のいくつかは、ハンコなしで手書きのサインかメール内のApprovedという言葉だけでOKだったのか

 

あからさまなパワハラとCCを使ったパワハラが横行

あからさまなパワハラで経験したことをリストすると、

  • 支社長から、一番多くのテリトリーを渡され、出張費用を一番少なく割り当てられ、実施する営業活動、ほぼすべてNGとされた中で予算を達成しなくてはならなかった
  • 上司に「殺されたいですか?」というメールが送られてくる
  • 新しい上司を通じて必要に自主退職を迫られる。
  • 自分ではないが、大勢の社員がいる前で、大声で一人の社員を集中的に叱責している。これが海外の本社で禁じられているにも関わらず、社長も見て見ぬふり
  • CCに複数の人をつけて、一人の社員を執拗に叱責する

米国のドラマや映画を見ていると、一人の社員を叱責する際、部屋に呼びドアを閉めて行う光景をよく見る。

 

声を荒げないといけないといけないだろうと分かっていて、相手にせめてもの敬意を払った行為であることは間違いない。

 

日本は、そもそも自分より格下か年下に敬意を払うなんてことは頭にない。

 

長く生きたものが偉いという世界がまだ続いている。

 

間違っていても、年上が偉い、という文化が横行しているが、勤続歴も称賛に値するが、生産性があるかないかを、まずは確認すべき

 

結果や成長がみられなければいりません、という何らかの意思表示も時には必要。

 

ただ、それは、その人材が営業の数字を高める、という目的にのみ採用されている場合に限ります。

 

別の部署で才能を発揮できれば、素直にそちらへ異動して貢献を高めることはありだと思います。

 

日本の企業は、幸か不幸か、淘汰をされない国。

 

どれだけ遅れをとった業務を続けても何かしら生き残っている。

 

経済が沈んだままなのも、淘汰がなく、成長株が生まれていても、古株停滞企業も停滞のまま残っているため、経済全体が引きあがらないのが現実。

 

コロナで中小企業を救う施策が何度も出たが、救済施策を出しても支持率が下がるのだから、淘汰させればいいと思う。

 

淘汰させても救っても結果的に支持率が下がるなら、今まで実施してこなかったことを実施して爪痕を残した方が国のためになる。

 

少なくとも総理が何度も変わっているのに、経済が変わらないという事態は避けれるはずだ。

 

ベースアップしたというニュースを聞くと笑ってしまうが、大手企業だけがしているにとどまっている。

 

ベースアップは、今の会社にきて初めて経験した。

 

それ以前に経験したことはなかった。

 

中小企業でブラック企業は、政府が何を言おうが関係ない、というスタンスだからブラックなわけで、総務省が通信業界をつついたように、次はブラックと認定された企業を徹底的に調査して介入するくらいした方がいいと思う。

 

もともと「いじめ」は大人の世界の「嫉妬」から生まれた卑劣な行為が、子供に伝播したものに過ぎない。

 

子供は、最初はいじめを知らない。

 

子供が口にすることは、聞いたことや見たことが最初は多いだろう。

 

人のやっかみを言う場面に出くわせば、やっかみを言うことが日常だと思うようになり、マネをしていく。

 

テレビやSNSでいじめを見れば、それが常態化してくるだろう。

 

いじめは、企業文化から生まれたもので、嫉妬の多くは、一見女性が多いように見えるが統計的には男性の方が多いようである。

 

パワハラをメールに残す

これが、最もリスクのある行為で、企業は監視すべきことだと思う。

 

まず、パワハラをした人間は、パワハラをしている自覚はない。

 

やられた側が「パワハラ」と感じた時点でパワハラになるのだ。

 

パワハラの加害者は、どうせ訴えられることはないと思っているし、最悪、訴えられても企業が訴えられるだけで、自分個人が訴えられることはないと思っているだろう。

 

企業は、こういう加害者が目に見えないところでハラスメントをしていることに気が付かなかったとしても、被害者がメンタルが強くで法務に強く、お金持ちの知的に戦いを挑んでくる人間だったとしたらどうだろう?

 

メールに残ったパワハラの痕跡は、残らず証拠として保管、提出され、完膚なきまでに法廷で叩かれ、賠償責任を取られるだろう。

 

日本企業は、訴訟に関して、そんな財力は社員にはないと思っている企業は多いし、実際に泣き寝入りしている数の方が多い。

 

しかし、訴訟に敏感な海外の企業の日本法人でも、代表は何も危機感がない。

 

こういう事実は、日本に進出している大きな海外企業は知っておくべきことだろう。

 

人材には投資しない

単純にヘッドカウントが少ないという「人材に投資しない」という意味もあるが、ヘッドカウントに投資しないことをポジティブに考えれば、一人の効率を上げれるシステムにすれば、生産性が向上するということだ。

 

しかし、この両方をしないというのは、意外と多いのではないかと思う。

 

  • ヘッドカウントを増やさない
  • システムを効率化して少人数でも同じパフォーマンスが出るよう改善するには、まとまったお金がかかるから、今はやらない。

「今はやらない」という言葉は何度も聞いてきたが、その後、同じ議題が検討されることは殆どない。

 

耳が腐るほど聞き、見てきたことなので言っておこうと思うが、「費用対効果」とか「カタカナマーケティング用語」を連発する上司やマーケターは、9割近く、その施策を行った場合の費用対効果の出し方やマーケティングに関して、実用的な知識が全くない人が多い。

 

費用対効果という言葉を何度も出す人ほど、実行がないことが多く、なぜが承認をする側に多くいる。

 

その申請がNGであれば、どうすれば承認までたどり着けるかを伝えるべきで、伝えたのち、最終的にその条件はその施策で実現できないということを理解させることが重要だと思う。

 

そういうことも言えない人ばかりが承認する側になっている企業は中小企業には数多く存在する事実は、知っていた方がいい。

非効率のものでも雇用を守るために維持する

これは、ある意味、自分もその状況になれば助かるしと思う反面、本人も企業にとっても建設的な助けにはならないと思う。

 

本人は、定年が来るまでおとなしくしていようという作用が働くのと同時に、企業は、ヘッドカウントが一杯なので追加できないと、人数制限というところに指標を置き、能力や何が必要かということをベースに考えていないことになる。

 

日本は、海外のように簡単に解雇ができないという環境はあるが、それでも外資で働いた人は、朝出社したら上司または同僚が解雇されていた、という経験はあると思う。

 

本当に解雇が難しい国なら、そんなことが起こることはないだろう。

 

また強制的に解雇するにあたり、勤続年数に対してまとまった金額が必要だとしても、そのロスはその年だけだ。

 

翌年は、有能な人材を雇い上昇していくので、生産性が低い人材を5年雇い続けるよりかはマイナス要因は少ない。

 

ここで、では解雇される人の生活はどうなる?という意見が出てくると思うが、逆に聞きたい。

 

生活を守らなければならないんだったら、なぜ企業とともに社会の流れから取り残されない流れについていく努力ができないのか。

 

自分も自主退職に何度も追い込まれたのでわかるが、辞めてくれとお願いされ、退職後働き口がない状態より、自分で探す選択を選んだ場合なら、企業はある程度、転職先を探す期間に寛容になってくれることも多い。

 

意外と効率的と思われている外資系でも、全くそうではない外資系もあるので、転職先はよく精査しよう。

 

プレイングマネージャーしかいない

プレイングマネージャーやディレクターしかいないのは、規模が小さいスタートアップに多いと思うし、プレイングだからこそ、一人に多く支払えるという利点もあると思う。

 

しかしながら、プレイングだけで成長できるのは、ある一定のレベルまでで、将来的に本格的にビジネスの核になるほどのレベルまで大きくしたいなら、プレイングでは無理だと思う。

 

今は、B2C、D2C、B2Bと様々なチャネルがあり、ECに関していえば、購入する側は簡単に見えるが、商品ページを全SKU分登録するのには、かなりの手間を要する。

 

最低でも5人はいないとチームは大きくはなっていかない。

 

営業一人ひとりには得手不得手もあり、人数が少なければ不得手のチャネルも時間を割かないといけない。

 

ここで質問。

 

苦手なことを克服して、得意なもののパフォーマンスをしのいだことがどれだけありますか?

 

多くの場合、平均レベルまでリフトアップさせることができたとしても、もともと得意とする分野のパフォーマンスレベルを超えるまでに至るには、かなりの時間を要すると思います。

 

毎年の売上予算は、昨年よりも上を目指すわけだから、50%のパフォーマンスだったものを100%持って行っただけでは絶対に足りない。

 

さらに言うと、100%の力を出しても、100%着地できることはほぼないことを考えれば、100%以上を出し切れるものを磨いて、50%のものの結果を補填した方がいい。

 

また50%しかドライブできない所に、それを得意とする人が別にいたとしたら、その人に任せた方が、いい着地ができるに決まっている。

 

そういう意味で、プレイングというのは、常に不得手のものもやらなければいけないし、任せる人がいないので、一生不得手の成績のままが続くことを考えると非常にリスクだと思う。

 

そういう理由から、その業界の全体図を見たい場合は、指揮系統と実行部隊が切り離されていて、営業という活動一つに集中できる企業に一度は行ってみるのは悪いことではない。

 

その代わり、自分の役割は、本当にその部分しかないので、組織全体を見たいという人には不向きかもしれないが、20名弱の企業で営業はプレイングのみ5名以下、すべてプレイングの中小に行っても、営業がマーケをやることはないし、営業は営業のままだ。

 

状況は何も変わらない。

 

でも、働いている環境が、業界でシェアが高かったり、世界的に認知度が高かったり、施策にかけられるお金が一桁多かったりする企業の景色と、業界シェアの地図にも名前も載らず、海外では有名だけど、創業国だけで有名で、日本国内では、ほぼ誰も知らないというレベルで見られる景色とは全く違う。

 

景色が違えば、成長の種類も度合いもすべて違うことは知っておくべきだろう。